银基集团日前公布，截至9月30日止6个月亏损3934万元（2016年度同期亏损1.3亿元）。收入7.4亿元，按年上升88%。 亏损大幅收窄，与银基打造品汇壹号B2B平台有关。按照银基的目标，将以整合共享思维联手数百余家酒类经销商，以全方位的运营体系及一站式服务覆盖中国数百个城市及数百万户零售终端。 实际上，在银基努力变革的背后，传统营销体制下、大商层层分销的景象已经不再出现。依托于传统渠道占据一方的大商正逐渐退后，大商们以构建B2B、O2O的方式，打破地域界限，努力在未来的市场中占据一席之地。 企业与大商一起向“末端”努力 以银基为代表的大商积极转型，在步调上与酒企达成了一致，表现出向“营销末端”努力的趋势。 2015年8月18日，银基开始推出自家电商平台“品汇网”。据称，银基旗下全资子公司深圳银基品汇壹号销售有限公司已经与广东润联上海亿佳恩、武汉武商、深圳瑞极、深圳卖货郎、易通百通、深圳顺丰等电商平台服务供应商订立服务协议。除上述电商平台外，银基还与京东、湖南快乐购等建立了长期战略合作关系，集团产品已经进入了内地所有主流电子商务、电视购物渠道。 2016年，银基集团宣布推出“品汇壹号”计划，加码布局B2B业务，将打造集B2B供应链平台、期货交易平台、O2O营销平台、互联网金融服务平台、专业资本对接平台于一体的大平台，为客户提供包括金融、供应链、仓储物流等多元化服务。 在商业模式上，品汇壹号采取的是在每个城市选择具备仓储物流、服务团队的酒类渠道商作为城市合伙人。由城市合伙人负责当地市场的开发、维护、推广以及仓储物流，为B端会员提供8小时到货服务，构建良好的渠道环境，配备全方位的推广支持。 还将布局有B2C属性的品汇超市，B2B属性的品汇酒栈以及O2O平台，成为一站式的酒水服务平台。值得一提的是，银基集团作为中国及国际领先高档酒类营运商，手握五粮液、国窖1573、永福酱酒及十几种葡萄酒的资源，拥有一定的渠道优势。 据悉，截至今年6月，品汇壹号平台目前已经在260多个城市完成搭建工作，目标是在全国范围内330个城市铺设网络，已拥有13万个经销商会员，银基方面表示，未来可以增加至28万个，将其打造成内地最大的酒水线上销售平台。并表示希望随着未来B2B平台发展，收入占比会超过商品销售收入。 值得注意的是，作为五粮液大商，银基的努力方向与五粮液一致：2017年五粮液推出“百城千县万店”工程，着力“末端营销”，而银基打造的品汇壹号平台虽然是B2B模式，但是同样注重于直达营销终端，广纳经销商会员。 向品牌运营商方向靠拢 大商转型之中，一个不可忽略的方向是向品牌运营商靠拢，实际上，在互联网与电商平台兴起之前，这种模式在一定地域很普遍，而在电商B2B模式之下，做品牌运营商又有了全新的机会。华泽集团曾异军突起，成为酒业从商贸企业转型为品牌运营商的典范，实际上，这种模式曾在多地获得成功。陕西西凤酒借助本土优势，在本省与多家大商联合，以品牌运营商制获得极大提升，华山论剑西凤酒、国花瓷西凤酒等均位居前列。 酒仙网力推的“B2B”模式凭条酒仙团，同样以自运营品牌为后盾。据悉，前期酒仙团的产品都是酒仙网的独家定制化产品，酒仙网B2C卖得火的产品，B2B同样销售火爆，比如“三人炫”。在“三人炫”获得极大成功后，酒仙团与红星、五粮液、剑南春都达成了战略合作，开发了诸多自营化产品。 以酒仙网基础会员、酒仙网拥有的行业内庞大的上游供货商体系和资源，以及酒仙网的B2C数据库作为支撑，酒仙团成立的单独的产品研发部门与诸多名酒企业达成合作，贴近消费需求开发产品。据悉，在产品端，酒仙团的自营产品（与酒厂合作定制产品或独一的条码）占比近60%，在2015～2016年度，酒仙网加大开发力度，酒仙团的定制化产品会以月为单位，每个月至少出3～4款。 营销专家、谏策咨询管理有限公司副总经理韩磊认为，酒类大商无论是在营销管理水平和渠道建设方面，还是在市场敏感性、快速适应市场创变能力方面，甚或远远强过酒企。如西凤几个10亿级大单品都是由区域大商完成，即使中国酒业龙头茅台、五粮液等，也不敢说对大商毫无依赖。当下很多大商已不仅仅将视野放在国内，其触角正渐渐伸向国外品牌，客观地说，未来大商的发展超过部分酒企也将是常态。 具体来看，酒类大商的品牌运营价值不容小觑。拥有较好品牌运营能力、多个成功品牌的运营案例及建制配套的大商，将越来越能够适应白酒品牌化进程加速的井喷期；越来越多的酒类大商选择与上游酒企进行品牌共建共享。拥有公共关系、网络掌控力和资金实力的大商，可以直接入住上游生产企业，共建共享品牌红利，例如，浙江商源收购楼兰葡萄酒庄，天韵商贸进入焦波酒业等。 构建供应链，对接消费者 在业界看来，大商转型过程中，自身对供应链基础、对终端消费需求的精准把控，将会起到关键作用。 武汉华夏糖酒副食品有限公司董事长夏敬荒认为，酒业在调整过程中，将存在强分化的现象。不仅是企业，酒商亦然！酒类行业长期以来，产业链利润分配极不合理，上游厂方掌握定价及费用的支配权，酒商相对强势厂家而言，散、小、毫无话语权且被动。 因此，他认为在未来应该实施商商联手、厂商融合、合纵连横、联盟发展。拥抱互联网、以直营模式赢得主动，无论是厂方还是代理商，为了掌控市场，去中间化成为必然！ 实际上，业界认为这种看法强调了大商的定位问题，在原有的产业链中商家无足轻重，但是在新的形势下，构建供应链体系，掌控终端，形成企业不得不重视的态势，才能更好地转型。 有专家认为，大商转型需要凸显自身的供应链价值，改变过去体量小、话语权弱、无法与上游酒企平等对话的状况。通过他们的“供应链优势”获取丰富的货品和有竞争力的价格，在互联网技术蓬勃发展的过程中，无论是自建还是嫁接，借助供应链实现企业与商家双方的共赢。 大商的价值还体现在对消费终端的掌控——有观点认为，经过几年的摸索和发展，酒类电商平台和酒企的多轮博弈后，O2O模式实现了双方共赢。在这一过程中，酒类大商一方面通过加入酒类专业电商平台或加入综合类电商平台，获取订单，为消费者提供送货上门和便利取货等线下体验，同时赚取平台一定量的服务费用。另一方面，获得酒类电商平台的区域运营代理权限，整合核心消费者大数据和下游分销网络资源，最终实现了企业、商家和消费者的三方共赢。 因此，酒类大商可借助酒类O2O模式和工具，以提升消费者体验价值为核心诉求，顺势转型，占得了消费者时代的先机。 |
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